Если вы еще не читали книгу "От нуля к единице" авторства Питера Тиля, основателя PayPal (платежная система), Palantir (разработчик программного обеспечения анализа данных) и Founders Fund (инвестиционный фонд венчурного капитала для компаний с революционными технологиями), то в его лекции для студентов Стэнфорда о стратегии и конкуренции вы найдете все ее ключевые сообщения. Почему важно создавать монополию, избегать конкуренцию и не быть первопроходцем в своей индустрии.
Как захватить ценность
Если вы - основатель компании, предприниматель, вы всегда должны нацеливаться на формирование монополии и пытаться избежать конкуренции. Конкуренция - для неудачников.
Во-первых, стоимость компании для мира измеряется определенной суммой денег (Х), во-вторых, некоторая часть от этой суммы (Y) принадлежит вам. Сейчас критично то, что люди в основном пренебрегают тем фактом, что X и Y - абсолютно независимые переменные, поэтому, даже если Х будет составлять достаточно существенную сумму, значение Y может быть совсем небольшим.
Или Х может составлять среднюю сумму и при достаточно большом значении Y это позволяет вашей компании оставаться крупным бизнесом.
Поэтому, чтобы создать компанию с высокой ценностью, вам необходимо сначала создать эту ценность, а затем оставить часть этой ценности себе.
Преподаватели вбизнес-школах любят говорить о совершенной конкуренции. Она эффективна в некоторой степени - особенно в мире, где все статично, так как в такой системе любая компания может удовлетворить растущий спрос.
Политики тоже рассказывают нам, что совершенная конкуренция является благом для общества: конкуренция нам нужна, поэтому - полезна.
Однако в конкуренции множество недостатков - деятельность на совершенно конкурентном рынке является непривлекательной для бизнеса, так как в этом случае он ничего не зарабатывает.
В мире существует только два типа компаний: первые действуют на рынке совершенной конкуренции, другие - являются монополиями. Последние намного стабильнее с точки зрения долгосрочного развития бизнеса и генерируют больший капитал.
Эту дихотомию довольно трудно понять, ведь люди постоянно лгут о природе бизнеса, в котором задействованы.
Если вы создадите креативную монополию для изобретения новых продуктов, как "побочный эффект" получите создание чего-то действительно стоящего.
Ложь из уст людей
Те, кто управляют монополиями, делают вид, что это не так. Вы ни за что не сознаетесь, что управляете монополией, ведь не хотите, чтобы вас посетили ребята из Антимонопольного комитета, и правительство начало пристально следить за вашей компанией. Поэтому каждый, у кого есть монополия, будет делать вид, что действует в конкурентной среде.
С другой стороны, если вы как раз находитесь на высоко-конкурентном рынке, в компании, которая едва зарабатывает, вам предстоит противостоять искушению солгать на прямо противоположную тему: вы будете говорить, что ваш продукт - уникальный, вы оперируете на менее конкурентном рынке, чем это есть на самом деле, потому что вам хочется привлечь к себе внимание, привлечь капитал и т.д.
Как работает ложь? Монополист будет говорить, что действует на большом количестве различных рынков, а не-монополист - настаивать, что находится на их пересечении.
В результате не-монополист будет описывать свой рынок как слишком узкий, словно он - единственный игрок на этом рынке. Монополист, в свою очередь, расскажет, что его рынок - огромный, с множеством конкурирующих компаний.
Существует мнение, что накопление капитала и конкуренция - понятие-антонимы. Если кто-то накапливает капитал, то в мире совершенной конкуренции он полностью идет на обеспечение конкурентоспособности.
Если вам не нравится быть рекламной компанией, всегда можете назваться технологической компанией. Технологический рынок в целом оценивают примерно в 1000000000000 долларов, поэтому, в этом случае Google будет "по легенде" конкурировать со всеми компаниями, которые занимаются автомобилями-беспилотниками, с Apple TV, iPhone и Facebook, с Microsoft на рынке «офисных» программ, с Amazon в сфере облачных сервисов.
Это огромный технологический рынок, где конкуренты подходят к вам со всех сторон - здесь и речи нет ни о какой монополии, так что государству точно не о чем беспокоиться.
Доказательство существования узких рынков в рамках технологической отрасли в том, что все крупные технологические компании - Apple, Google, Microsoft, Amazon - из года в год накапливают капитал и достигают фантастически высокой рентабельности.
Я бы сказал, что одной из причин, по которым индустрия технологий США есть настолько финансово успешной, является именно содействие возникновению монопольных по своей сути компаний.
Как построить монополию
Я полагаю, что одна из противоречивых на первый взгляд идей, связанных с монополиями, это та, что вам необходимо искать небольшие рынки.
Вы начинаете с небольшого рынка и в конце занимаете его полностью, а через некоторое время получаете возможность расширить существующий за счет концентрических кругов.
С первого же дня нацелиться на большой рынок - большая ошибка, это в основном означает, что вы выбрали неверную категорию на нем, а значит, столкнетесь со слишком активной конкуренцией.
Мне кажется, что все успешные компании Кремниевой Долины имели именно такую модель: начинали с небольших рынков, постепенно расширяясь.
Amazon начал с продажи книг и говорил, что у них лучший в мире книжный магазин. Они продавали книги онлайн, и вы как покупатель могли делать то, что раньше вам доступно не было - поэтому Amazon и вырос постепенно до всевозможных форм электронной коммерции и других вещей за ее пределами.
E-bay начинал с продажи диспенсера с конфетами Pez, потом перешел на Beanie Babies, наконец, к системе онлайн-аукционов для каких угодно товаров.
В PayPal мы начинали с продажи Power Sellers на E-bay и рынка около 20 тысяч человек. Первым, что мы заметили после запуска в декабре 1999 года, так это то, что рынок очень маленький, все эти люди, продающие хлам в Интернете. Но, имея продукт лучше, чем у любого на этом рынке, через 2-3 месяца у нас уже было 25-30% доли проникновения на рынок. Немного везения, немного знания бренда и мы уже строили бизнес от этого результата.
Facebook шел той же дорогой. Если начальным рынком для Facebook были 10 тысяч студентов Гарварда, то доля компании на этом рынке за 10 дней достигла от 0% до 60%. Это был впечатляющий старт.
Противоречивым остается то, что эти компании начинали с рынков настолько маленьких, что люди не считали эти новые бизнесы хоть сколько-нибудь достойными.
Если бы в бизнес-школах анализировали примеры Facebook, Ebay или PayPal, то пришли бы к выводу, что эти компании начинали с рынков настолько крошечных, что никакой ценности они не генерировали, и если они оставались бы такими же крошечными, то и в будущем не принесли ничего этим компаниям.
Действительно, они имели совсем мало ценности, пока их рынки оставались небольшими, но все изменилось, когда появились пути для концентрического роста, и именно это сделало их такими ценностными. Противоположной всегда была мысль компаний о том, что у них - очень большие рынки.
Я считаю, что узкие рынки зачастую очень недооценены. Возможность «концентрически» наращивать потенциал этих рынков гораздо увеличивает ценность компаний.
Вопрос, на котором я всегда стараюсь сосредоточиться, это вопрос о существующем рынке. Не на том, как рассказывают о нем, ведь вам могут рассказывать воображаемые истории о рынке, который является большим или меньшим. Но какой это рынок на самом деле? Я всегда стараюсь понять это и потом становится ясно, что у людей есть мощные мотивы искажать такую информацию.
Итак, первая интуитивная идея - входить в малые рынки, часто они настолько мизерные, что люди даже не замечают их. Люди не видят в них содержания. Но это - плацдарм, и если эти рынки способны расширяться, вы сможете попасть в большой монопольный бизнес.
Характеристики монополии: оригинальные технологии, эффект сети, экономия на масштабах, брендинг.
"Анна Каренина" начинается фразой: “Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". В бизнесе наоборот: все счастливые компании - разные, потому что они создают что-то очень уникальное. Все несчастные компании - похожи, потому что им не удается отойти от существенного сходства, а значит от конкуренции.
Например, у Google была собственная технология ранжирования страниц, которая дала им лидерство с самого начала. Затем у них появились сетевой рекламный эффект, эффект масштаба через необходимость хранить различные сайты и сейчас у них есть бренд. То есть Google имеет все четыре характеристики монополии.
Недостаточно временно установить монополию, важно - удержать ее в течение определенного времени.
Преимущество последнего проходца
Один из показателей, который всегда переоценивают в Кремниевой Долине, - это темп роста, а недооценивают - выносливость компании. Потому что рост - это показатель, который можно измерить здесь и сейчас и всегда точно отследить.
В Кремниевой Долине есть мнение, что нужно быть первопроходцем. Я думаю, что в какой-то степени, лучше быть последним проходцем, последним игроком, последней компанией в определенной рыночной нише, такой что есть действительно ценной.
Microsoft создала последнюю операционную систему, как минимум на несколько десятилетий. Google - последний поисковый сервер. Facebook будет ценным, если ему повезет быть последним социальным сетевым сайтом.
Вопрос заключается в том, собирается ли компания все еще существовать лет 10 с сегодняшнего дня. И, собственно, ответ на этот вопрос доминирует как качественный показатель определения ценности компании на рынке.
Мировой чемпион по шахматам в Капабланке говорит, что начинать нужно с конца игры, и хотя это - не единственное, что нужно исследовать, но стоит искать ответ на вопрос, почему именно ваша компания будет лидером рынка через 10, 15 или 20 лет.
История новаторства
Культура общества, в котором мы сегодня живем, не поощряет людей к тяжелой длительной работе.
Когда я думаю о моем коллеге Илона Маска с точки зрения успеха PayPal вместе с Tesla и SpaceX, мне кажется, что ключом к успеху этих компаний стала комплексная вертикально интегрированная структура монополии, которую он создал.
Эти компании создавали инновационные технологии во многих областях, и их успех обусловлен не только десятикратным увеличением мощности батареек или отдельными разработками в ракетной технике.
В них не было одиночного инновационного прорыва, наоборот - поражает то, что все эти составляющие были интегрированы в единую вертикальную структуру.
Поэтому вертикальная интеграция, на мой взгляд, - это характеристика технологического прогресса, которая еще не до конца изучена, и к которой определенно стоит присмотреться.
И еще мне кажется, что в программном обеспечении заложен очень мощный потенциал. Оно позволяет экономить на масштабе, предельные издержки в процессе его создания очень малы, а еще мир нулей и единиц в чем-то можно противопоставить миру атомов - в мире битов принятия новых технологий происходит очень быстро.
Быстрое принятие нововведения критически важно для выхода на рынок и его захвата. Так низкая скорость принятия вашего продукта даже на небольшом рынке даст возможность другим воспользоваться временем и выйти на этот же рынок с конкурирующими товарами.
А если ваш рынок маленький или средний, и у вас высокая скорость принятия вашего продукта аудиторией, тогда вы сможете выйти на этом рынке в лидеры. Именно поэтому, на мой взгляд, Кремниевая Долина стала такой успешной, а разработка программного обеспечения в целом - такой чрезвычайно успешной индустрией.
Не стоит забывать, что X и Y - независимые переменные, и есть сферы бизнеса, где значение X может быть очень велико, и те сферы, где таких же показателей достичь невозможно.
Поэтому я считаю, что история инноваций - это история, в которой микроэкономика и структура отраслей бизнеса оказывают огромное влияние на конечный результат: кто-то зарабатывает много денег, потому что работает в области с "правильной" структурой, а кто-то не зарабатывает ничего, потому что попадает в слишком конкурентную среду.
Психология конкуренции
Мы привыкли думать, что неудачник - тот, кто не выдержал конкурентной борьбы. Неудачники - те, кто отставал в соревнованиях, те, кто делал немного меньше других во время тестов, те, кто учился в не самых успешных школах.
Мы всегда думаем о неудачниках, как о тех, кто не может конкурировать, но я бы хотел, чтобы вы все попытались заново обдумать и переоценить: возможно сам факт конкуренции обрекает нас на неудачу.
Дело не только в том, что мы не до конца понимаем эту дихотомию монополии и конкуренции. Мы уже говорили о том, почему нам сложно ее усвоить - потому что люди лгут о состоянии своего бизнеса, и наши представления о нем искажаются.
Мне кажется, дело не только в "слепом пятне" нашего интеллекта, но и в "слепом пятне" нашей психологии - нас очень привлекает конкуренция, так или иначе, нас обнадеживает то, что другие делают то же, что и мы.
Человек настроен на подражание, и это очень проблемная область, которую необходимо понять, привычка, которую необходимо пытаться преодолеть.
Остается вопрос существования конкуренции как формы подтверждения правильности - мы стремимся туда, куда стремятся другие люди. Но это не "мудрость толпы". Это не значит, что если множество людей делают одно и то же, это - лучшее подтверждение ценности этой деятельности.
Когда множество людей делают одно и то же, это - подтверждение их сумасшествия.
Есть такая классическая цитата из Генри Киссинджера, в которой он рассказывает о своем факультете в Гарварде: "Битвы были такими упорными, потому что ставки были очень малыми", - он описывает высшее образование, но вам начинает казаться, что речь идет о каком-то безумие.
Зачем людям драться, как сумасшедшим, если ставки в битве малые?
Описание логики ситуации следующее: когда дифференцировать себя от других сложно, когда объективные различия очень малы, вам нужно активно соревноваться, чтобы закрепить за собой определенную уникальность. Подобная уникальность скорее надуманная, чем реальная.
Конкуренция действительно делает вас лучше, в чем бы вы ни соревновались, потому что, соревнуясь, вы сопоставляете себя с окружающими. Так вы понимаете, как превзойти тех, кто вас окружает, как сделать лучше них то, чем они заняты, и вы в этом преуспеете.
Я не подвергаю это сомнению, я этого не отрицаю, но часто конкуренция дается очень дорого: вы перестаете задавать более важные вопросы о том, что для вас по-настоящему важно и ценно.
Поэтому не старайтесь каждый раз пролезть через маленькие дверцы, в которые уже ломятся все - возможно, есть смысл повернуть за угол и войти через широко открытые ворота, которых никто не замечает.
Продолжение в следующий понедельник...