В прошлый раз мы рассмотрели 2 из 4-х ключевых элементов стартапа - неповторимая идея и качественный продукт. Сэм Альтман, президент наиболее известного в мире венчурного фонда Y Combinator, настаивает: "Если вы не выберете верного направления по этим двум аспектам, вас уже ничто не спасет". Сегодня мы поговорим о 3-м элементе - сильной команде. Напомню, что вы читаете конспект легендарного курса How to Start a Startup, который был прочитан в Стэнфордском университете в далеком 2014 году.
Элемент 3: сильная команда
Отношения соучредителей является одним из важнейших аспектов кадровой политики.
Первой причиной провала стартапа является ссоры соучредителей. Большинство основателей относятся к выбору соучредителей очень несерьезно, менее серьезно чем к найму персонала.
Выбор партнера - очень важное решение, одно из важнейших в жизни вашего проекта, поэтому к нему следует относиться серьезно.
Если вы выбираете соучредителем случайного человека, человека, которого вы мало знаете, человека, с которым вы не дружили и не имеете ничего общего, то в ситуации, когда все плохо и ничего не получается, вам не за что зацепиться, ничего вас не удержит вместе.
Лучше выбирать партнеров среди тех людей, с которыми вы вместе учитесь. Есть еще один вариант: работа в хайтек компании. Корпорации вроде Facebook или Google также богаты потенциальными соучредителями, как и Стэнфорд.
Если вы раздумываете над тем, кого выбрать соучредителем, какой человек вам нужен, то у нас в команде есть одно определение - это «неутомимо изобретательный».
Вам необходим партнер, который бы был хладнокровным, непоколебимым, знал что делать в каждой ситуации, умел действовать быстро, был решительным, творческим и готовым на все.
Вам нужен человек, который будет действовать как Джеймс Бонд. Это гораздо больше, чем человек, который является специалистом в той или иной области.
Компании, производящие программное обеспечение, должны быть основаны программистами, медийные компании - специалистами в сфере средств массовой информации. И т.д.
Лучше никакого партнера, чем плохой, но начинать проект одному тоже плохо. Два или три соучредителя - это идеальный вариант. Один - это не очень хорошо, пять - просто ужасно, четыре может сработать в отдельных ситуациях, но 2-3 - это то, к чему следует стремиться.
Вопрос о разделении капитала между соучредителями необходимо решать в первые недели существования компании. И разделение должно быть равными долями.
Если вы не хотите делить доли поровну с вашим партнером, вам нужно серьезно задуматься над тем, действительно ли вы хотите начинать работу с этим человеком.
Нужно обсудить заранее, что будет происходить, если один из соучредителей оставляет бизнес. В Кремниевой долине нормальной является следующая практика (при условии распределения бизнеса 50/50) - время возврата инвестиций составляет, например, до 4х лет, и если вы оставляете компанию через 1 год, вы получаете четверть вашей доли, если через два - половину и т.д.
Избегайте соучредителей из других географических локаций. На ранних этапах стартапов, когда скорость коммуникации преобладает, видео/аудио конференции не обеспечивают необходимого темпа.
Когда вы откроете собственную компанию, то заметите одну странную вещь: люди всегда спрашивают, сколько у вас наемных работников. Это такой критерий, по которому принято определять, насколько ваш бизнес серьезный и насколько вы - крутой владелец.
На самом деле много работников - это плохо, наоборот, вы должны гордиться тем, насколько мало людей на вас работает.
Большое количество работников приводит к быстрому «сжиганию» активов компании. Это значит, что вы теряете значительное количество денег ежемесячно.
Большое количество работников означает накопление сложностей, недоразумений, снижение скорости принятия решений. Гордитесь тем, как много вы можете сделать с небольшим коллективом.
В начале вам только тогда следует нанимать людей, когда вы без них просто не можете обойтись.
Люди, которых вы наймете первыми, действительно важны, они будут определять, какой станет ваша компания. Поэтому вам нужны люди, которые верят в успех почти так же, как вы сами.
Брайан Чески, директор Airbnb, спрашивал у кандидатов, согласились бы они работать в компании, если бы узнали, что жить им осталось только год. Вот такая степень преданности компании была ему нужна.
Основатели всегда недооценивают сложность поиска людей. В режиме набора команды ваша первоочередная задача - набрать лучших людей. Но у лучших всегда есть из чего выбирать.
На то, чтобы нанять человека, может потребоваться много времени, может и целый год. Ведь вам предстоит убедить человека в том, что ваш проект - это лучший из существующих вариантов. Лучшие люди знают, что им нужен космический проект.
Кстати, мой совет тем, кто ищет, к какому стартапу присоединиться: выбирайте космический проект.
Если вы согласитесь на компромиссный вариант и выберете не самого лучшего, а посредственного человека, вы обязательно об этом пожалеете.
Посредственная человек вызывает лишь некоторые проблемы в большой компании. Но в случае стартапа, только один посредственный человек, нанятый в начале работы, может уничтожить весь бизнес.
Если вы пойдете на компромисс с вашими первыми 5-10 сотрудниками, вы можете уничтожить компанию. Об этом надо думать каждый раз, принимая решение относительно кандидата: смогу ли я доверить будущее компании этому человеку?
Лучше выбирать работников из среды тех, кого вы или ваши коллеги хорошо знаете. Самые успешные компании строили фундамент своих команд с помощью личных рекомендаций. Менее 100 первых работников - а зачастую намного больше - были набраны именно таким образом.
Если вы придете в Facebook или Google, то в первые несколько недель вашей работы специалисты по персоналу этих компаний встретятся с вами, чтобы «вытрясти» из вас контакты всех умных людей из числа ваших коллег, знакомых и друзей.
Сколько времени необходимо выделить для набора сотрудников? Или 0, или 25%.
25% - это огромная доля времени, именно столько вы должны посвятить найму людей, если вы этим все-таки занимаетесь.
Опыт важен, но не для всех должностей. Для большинства кандидатов на начальном этапе наличие опыта не является определяющим критерием. Сообразительность и вера в то, что вы делаете - вот то, что вам нужно.
Есть три вещи, на которые я обращаю внимание, когда нанимаю людей:
- Умные ли они
- Способны ли они доводить дела до конца
- Есть ли у меня желание проводить с ними много времени
Перед тем, как нанять человека, стоит поработать вместе над краткосрочным проектом, вы оба поймете многое друг о друге.
На интервью советую задавать конкретные вопросы по проектам, над которыми кандидат работал в прошлом.
Также нужно собирать отзывы с предыдущих проектов о кандидате: чем конкретно он занимался, наняли бы они его снова, если нет, то почему и т.д.
Если с кем-то в стартапе сложно общаться, или кто-то не умеет четко доносить свое мнение это может представлять серьезную проблему.
Среди первых сотрудников вам нужно иметь людей, готовых принимать на себя ответственность и рисковать. Если человек выбирает между вами и большой корпорацией - вряд ли у вас с ним сложатся отношения.
Вы должны быть заинтересованы в людях, которые маниакально увлекаются своим делом.
Вам нужны безудержные люди, которые доводят дело до конца.
Марк Цукерберг как-то сказал, что он нанимал бы людей:
- с которыми он бы с радостью проводил свое свободное время
- которым он бы с радостью докладывал, если бы они поменялись местами
Это обозначило для меня основу: не нужно быть другом со всеми, но по крайней мере с человеком должно быть комфортно работать, а если этого невозможно достичь - к людям нужно относиться с уважением.
Основатели очень неохотно распределяют доли компании среди сотрудников и в тоже время очень щедры с инвесторами.
Также учредители часто забывают: после того, как специалист был принят в компанию, нужно принимать меры для его удержания.
Именно ваш персонал развивает компанию годами. Сотрудники со временем будут только увеличивать стоимость компании и продукта, в то время как инвесторы выписывают чек единовременно, и несмотря на щедрые обещания, не делают особо ничего полезного в будущем.
Вы должны обеспечить условия, при которых ваши сотрудники будут чувствовать себя счастливыми и ощущать собственную значимость для компании.
Люди не сильно задумываются над этим вопросом в момент присоединения к компании, но когда они почувствуют, что с ними обошлись несправедливо - это ощущение начнет очень сильно давить на них.
Не нужно говорить подчиненным ежедневно, что они постоянно лажают, конечно, если только вы не хотите, чтобы они ушли, потому что они уйдут.
Очень сложно научиться представлять все достижения компании как достижение команды и принимать ответственность за провалы самостоятельно.
Не стоит заниматься микроменеджментом, следует постоянно увеличивать поле ответственности членов команды.
Следующие три вещи мотивируют людей делать работу хорошо:
- независимость
- мастерство
- цель
Увольнение людей - это один из худших аспектов управления компанией. СЕО-новички очень часто затягивают с увольнением, надеясь, что человек исправится.
Но дело в том, когда работа не складывается - нужно уволнять не мешкая, это лучше как для компании, так и для человека.
Кроме людей, которые плохо выполняют свою работу нужно увольнять тех, кто: а) формализуют офисную политику и б) продуцируют негативные настроения.
Такие люди сильно отравляют атмосферу в компании. Это пример того, что может существовать в большой компании, но однозначно убьет стартап.
Новая лекция в следующий понедельник...
Comments