В этом конспекте Джон и Патрик Коллисон, основатели Stripe, которая разрабатывает решения для приема и обработки электронных платежей, рассказывают о своих подходах к созданию корпоративной культуры и эффективной команды.
Какие ключевые компоненты корпоративной культуры оказались самыми важными на первых этапах создания компании?
Патрик
Корпоративная культура является решением проблем с выполнением большого объема задач. В идеальной ситуации, вы должны участвовать в принятии каждого решения, но безусловно вы на это не способны.
Таким образом, корпоративная культура - это определенный порядок отношений, который необходимо поддерживать, чтобы в результате вы участвовали в принятии все меньшего количества решений.
Например, набирая работников в компанию, необходимо понимать, что нанимая 10 человек вы по сути, нанимаете 100, ведь каждый может привести с собой еще по 10. Нужно сразу думать о том, какими будут эти 90 человек.
Джон
Особенность в том, что ни одна другая группа сотрудников не будет иметь такого сильного влияния в компании, как эти первые 10 человек. Также, интересным являлось то, что все они только начинали свою карьеру, или еще не получили признание как специалисты.
Мы всегда обращали большое внимание на постоянную информационную открытость. Мы считаем, что если все хорошо осведомлены о деятельности Stripe и искренне разделяют идеи компании, при этом у всех есть хороший доступ к информации и хорошее представление о текущем состоянии Stripe - все это помогает эффективно выполнять коллективную работу.
Набор работников отнимает очень много времени, но постоянная популяризация вашей деятельности среди потенциальных кандидатов в будущем окажется очень полезной. Поэтому начинать рекламу вашего продукта и заинтересовывать людей вашей компанией нужно как можно раньше.
Принимайте на работу людей, которые в восторге от вашей деятельности - это правильный способ нахождения сотрудников.
На что вы обращали внимание, когда искали первых 10 человек, чтобы сформировать правильную корпоративную культуру? Как вы их нашли?
Патрик
Когда вы ищете людей, нужно мыслить как профессиональный инвестор и искать кадровые ресурсы, которые еще не так пользуются спросом на рынке. Не стоит нанимать на работу друзей из Google и Facebook, так как они уже заявили о себе в этой сфере. Если они хотят присоединиться к вам, это хорошо, однако таких людей обычно труднее убедить.
Вначале вашей деятельности стоит нанимать людей, которые будут работать эффективно с первых же дней. Вы не можете позволить себе принимать на работу сотрудников, у которых, как вам кажется, есть большой потенциал, но реализовать они смогут его через год или два. Однако через год или два после создания компании подобные решения уже имеют смысл.
Конкретный совет при наборе первых 10 человек: проработать с ними как можно больше, прежде чем нанимать их. В большинстве случаев, с каждым из первых 10 сотрудников мы для уверенности сначала работали в течение недели. Очень сложно в течение недели качественно выполнять работу, которая вам не подходит, и обычно все вскоре становится понятно.
***
Наши первые 10 работников имели такие важные качества как искренность и прямота. С людьми, у которых они есть, - комфортно работать. Таким сотрудникам люди доверяют, они также трезво мыслят при решении проблем.
Плюс, такие люди любят доводить дело до конца. Ведь многие интересуются всем подряд и лишь единицы действительно хотят закончить начатое.
И наконец, третья черта, которую мы хотели видеть у наших работников - это очень серьезное отношение к своей работе. То есть, когда человек раздражается, когда даже любая мелочь сделана неправильно.
Итого, вот эти 3 важнейшие особенности, которые мы определили для себя: искренность, серьезное отношение к работе и стремление всегда завершать начатое.
Как вы определяете, кто является эффективным работником? Что вы конкретно делали, чтобы определить, что тот или иной человек будет хорошим работником?
Джон
У нас в Stripe был случай, когда мы позвали человека в офис и потратили выходные, набирая код программы вместе с ним и заглядывая ему через плечо. Только так мы могли определить его уровень и убедиться, что он может хорошо работать. И мне кажется, такой подход можно применить к сотрудникам любого направления, в котором вы не разбираетесь.
Я не эксперт по развитию бизнеса, но когда мы ищем сотрудников на похожие должности, мы обсуждаем с ними конкретный проект, спрашиваем каким образом они бы улучшили реальные проекты Stripe, и какие новые проекты они бы предложили для компании и какими из них они стали бы заниматься.
Патрик
Я понятия не имею об идее "работника стоящего десяти" (10x employee). Я выясняю, является ли человек лучшим среди своих друзей, занимающихся определенной деятельностью. Для меня это хороший способ, например, узнать, является ли инженер лучшим из инженеров, которых он знает.
А после того, как вы наняли этих первых людей, и они начали работать в вашей компании, каким образом вы бы помогли им быстрее начать работать качественно и занять соответствующее место в корпоративной культуре?
Джон
Я считаю, что есть два подхода, которые будут полезны на любом этапе, и будет отличаться лишь способ их применения.
Первый подход заключается в том, чтобы как можно быстрее загрузить сотрудников конкретной серьезной работой. Так вы выясните, какие они имеют проблемы, и сможете оценить прогресс работника по тому, как много реальной работы он сможет сделать.
Второй подход заключается в том, что мы с самого начала делаем замечания и даем комментарии по их работе, и, конечно же, советы относительно того, как приспособиться к корпоративной культуре компании.
Чем подробнее вы все объясните сотрудникам, тем лучше они будут работать: начиная от способов максимально эффективной работы и заканчивая незначительными деталями корпоративной культуры.
Что мотивирует людей начать работу в стартапе?
Патрик
Фактор, который очень хорошо мотивирует сорудников - это получение определенной выгоды для себя, а именно - возможность саморазвития. Стартап будет лучшим местом работы для вас, если вы действительно хотите проверить свои навыки и узнать, как много полезного можно сделать.
Мне кажется, что в большинстве случаев людей привлекает работа в стартапах именно потому, что успех не гарантирован. Определенных людей очень легко убедить взяться за такую работу.
К примеру, если вы скажете, кому-то, что собираетесь построить ракету для полета на Марс, эта задача покажется практически невыполнимой, и в то же время невероятно крутой.
В среднем в стартапах приходится работать только на 2 часа больше, чем в обычной компании. Такова цена, но это позволит получать удовольствие от работы в следующие 5 лет.